Benchmarking Grundlagen – Teil 3: KPI

Wie man Benchmarking erfolgreich durchgeführt, um messbare Prozessverbesserungen zu erreichen.

Dieser Artikel erklärt die Verwendung von Metriken und Key Performance Indikator. Zudem wird auf die vier häufigsten Maßnahmenkathegorien eingegangen und die Vorteile sowie die Herausvorderungen dieser Maßnahmen im Benchmarking werden aufgezeigt

 

METRIKEN UND KEY PERFORMANCE INDIKATOR VERWENDEN

Neben qualitativen Untersuchungen und Analysen vergleichen Unternehmen oft quantitative Metriken intern und extern. Metriken sind die Ergebnisse von Messungen auf Aktivitäts- und Prozessebene. Viele Maßnahmen können ergriffen und integriert werden, um eine einzelne Metrik zu bestimmen. Die Metrik selbst gibt die Leistung einer Organisation für eine bestimmte Aktivität oder einen bestimmten Prozess an. Sie reflektieren auch Leistungsergebnisse (z. B. Ergebnisse in Bezug auf Qualität, Effizienz oder Markterfolg) oder messen die Bedingungen in einer Organisation, die zu bestimmten Ergebnissen führen können (z. B. Ausbildungsniveaus oder Sicherheitsvorschriften). Wenn Metriken in Bezug auf Geschäftsziele und -prioritäten analysiert werden, liefern sie ein tieferes Verständnis des Organisationszustands basierend auf harten Daten.
Metriken werden verwendet, um die Betriebsleistung zu bewerten, Ressourcen zuzuweisen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Wenn die Organisation eine Metrik explizit mit operativen Zielen und Strategien verknüpft, wird sie oft als Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet. KPIs sind von zentraler Bedeutung für die Messung des Fortschritts, den eine Organisation beim Erreichen ihrer Geschäftsziele erzielt. Sie zeigen auch, welche Auswirkungen Änderungen auf die Erfahrung wichtiger Interessengruppen (d. h. Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter) haben.
KPIs werden häufig auf einer hohen Ebene berichtet und dann in einzelne Kaskaden aufgeteilt, um über den Prozess oder auf einer detaillierteren Ebene zu berichten. Jeder hochstufige Indikator ist in seine unterstützenden Kennzahlen unterteilt, und unterstützende Indikatoren stehen typischerweise im Mittelpunkt gezielter Verbesserungen. Unternehmen können erhebliche Vorteile daraus ziehen, sich auf die Verbesserung einer einzelnen Metrik zu konzentrieren und zu sehen, wie der Rest der Performance von dieser Änderung betroffen ist.
Qualitative Treiber wie Managementpraktiken und Systeme sind eine notwendige Komponente für wichtige Leistungsindikatoren. Nicht-numerische Elemente spielen oft eine Rolle, wenn die Leistung genau und ganzheitlich gemessen wird. Daher müssen die Beziehungen zwischen Daten und abstrakter oder schwer zu messenden Leistungskomponenten verstanden werden.

 

KATEGORIEN VON MASSNAHMEN

Die vier häufigsten Maßnahmenkategorien sind:

1. Die Kosteneffizienz gibt an, wie gut die Betriebskosten verwaltet werden. Zu den wichtigsten Leistungsindikatoren gehören in der Regel Kosten pro Einheit, Kosten in Prozent des Umsatzes, Kosten in Prozent des Gesamtbudgets und tatsächliche Kosten im Vergleich zu den veranschlagten Kosten. Unterstützende Indikatoren umfassen in der Regel aufgeschlüsselte Kosten pro Einheit und Kostenkomponenten als Prozentsatz der Gesamtsumme.
2. Die Mitarbeiterproduktivität gibt die Leistung für jeden Vollzeitäquivalent (FTE) Mitarbeiter an. Die wichtigsten Leistungsindikatoren umfassen normalerweise Ausgabeneinheiten (z. B. Rechnungen und Bestellungen) pro FTE und Arbeitslast (z. B. Kunden und Hauptbuchkonten) pro FTE. Unterstützende Indikatoren konzentrieren sich in der Regel auf Faktoren, die die Produktivität des Personals beeinflussen, wie z. B. die Anzahl der Stunden pro FTE und die Beschäftigungsdauer der Angestellten.
3. Die Prozesseffizienz gibt an, wie gut Prozesse und Systeme den Betrieb unterstützen (d. H. Wie reibungslos Prozesse ablaufen). Die wichtigsten Leistungsindikatoren können die Fehlerrate und die Prognosegenauigkeitsrate umfassen. Unterstützende Indikatoren können sich auf Faktoren konzentrieren, die die Prozesseffizienz beeinflussen, z. B. die Systemausfallrate und den Grad der Prozessautomatisierung.
4. Die Zykluszeit gibt die Dauer für die Ausführung einer Aufgabe an. Diese Leistungskennzahlen sind Maßnahmen in Zeiteinheiten und können Verarbeitungszeit und Zeit für die Bearbeitung von Kundenanfragen umfassen. Unterstützende Indikatoren konzentrieren sich normalerweise auf Faktoren, die die Zykluszeit beeinflussen, wie zum Beispiel die Häufigkeit von Systemausfällen.

Folgende Tabelle enthält Beispiele aus jeder Kennzahlkategorie, die typischerweise bei der Leistungsmessung von Finanz- und Rechnungslegungsprozessen verwendet werden

Typische Messgrößen für Finanz- und Rechnungswesen

Kategorie der Metrik	Beispiel Metriken
Kosteneffektivität	Kosten pro Rechnung Kosten pro Überweisung
Mitarbeiterproduktivität	Rechnungen verarbeitet pro Kreditorenbuchhaltung FTE Überweisungen pro Mitarbeiter Forderungsmanagement
Prozesseffizienz	Fehlerausnahmerate Lohnabrechnungsfehlerrate
Zykluszeit	Durchschnittliche Zeit zur Rechnungserstellung Forderungen in Tagen

 

VORTEILE VON MASSNAHMEN

Maßnahmen ermöglichen es Unternehmen, die operative Leistung zu verstehen, die im Laufe der Zeit aufgenommen und mit internen oder externen Benchmarks verglichen werden kann (z. B. Branchendurchschnitt oder Top-Performer). Durch die Entwicklung einer Toolbox mit wichtigen Leistungstreibern können Unternehmen nicht nur interne Prozesse besser verwalten, sondern auch wichtige externe Verfahren identifizieren, die zur Verbesserung der Leistung übernommen werden können. Diese Praktiken und die gewünschten Ergebnisse können besser kommuniziert werden, sobald die Metriken selbst zusammen mit den darauf abgestimmten Zielen festgelegt sind.
Um die Faktoren aufzudecken, die die positive Performance am meisten beeinflussen, sollte das Management über die Zahlen hinaus auf die qualitativen Faktoren schauen, die ebenfalls die Performance beeinflussen. Indem die weniger quantifizierbaren Komponenten berücksichtigt und die Metriken sinnvoll ausgewählt werden, können sich Unternehmen auf die wichtigsten Bereiche konzentrieren und ihre Leistung verbessern.

 

HERAUSFORDERUNGEN DER MASSNAHMEN

Bei der Festlegung von Maßnahmen sollten sich Unternehmen dieser potenziellen Herausforderungen bei der Messung bewusst sein:

• Komplexität - zu viele Maßnahmen, übermäßige Details oder aufwändige Datenerfassung - können Maßnahmen erschweren. Rationalisieren, vereinfachen und erstellen Sie bei Bedarf angepasste Scorecards.
• Maßnahmen, die auf kurzfristige Leistungen ausgerichtet sind, haben oft unbeabsichtigte langfristige Folgen, da sich die Mitarbeiter in der Regel stark auf das Maß konzentrieren, was häufig dazu führt, dass weniger Aufmerksamkeit auf andere Aktivitäten und eine schlechtere Leistung im Zeitverlauf ausgeübt wird.
• Organisationen können In-Process- und End-Process-Maßnahmen verwechseln bzw. nicht zwischen ihnen unterscheiden. In-Process-Maßnahmen werden verwendet, um zu verstehen, was während der Ausführung des Prozesses selbst funktioniert und was nicht. End-Prozess-Maßnahmen messen die Effektivität des Prozesses und die endgültigen Ergebnisse
• Quantitative Maßnahmen vergessen oft wichtige subjektive Elemente (d. h. qualitative Faktoren). Achten Sie darauf, menschliche und umweltbezogene Elemente zu berücksichtigen.
• Organisationen neigen dazu, sich auf Ergebnismessungen zu konzentrieren, das Messen von Ergebnissen alleine wird aber kein genaues Bild der Leistung liefern. Ein Maßnahmenportfolio sollte Folgendes umfassen: 1. Maßnahmen, welche die Ergebnisse von Prozessen angeben, 2. Maßnahmen, die widerspiegeln, wie Mitarbeiter und Systeme derzeit arbeiten, und 3. vorausschauende Maßnahmen, die die Faktoren (z. B. Training, Umwelt, Strukturen oder Technologie) bewerten, die zu besseren Leistungsergebnissen führen können. Mit anderen Worten, kennen Sie die Vergangenheit, damit sie geändert werden kann, verstehen Sie das aktuelle Leistungsniveau, um festzustellen, ob Veränderungen stattfinden oder durchgeführt werden müssen, und prognostizieren Sie die Zukunft auf der Grundlage der vorhandenen Daten.

 

HERAUSFORDERUNGEN DES BENCHMARKINGS

Da Benchmarking Türen für Unternehmen öffnet, die ihre Leistung verbessern sowie ihre Position auf dem Markt bewerten möchten, können Unternehmen häufig Benchmarking-Projekte in Auftrag geben, ohne den gesamten für ein Benchmarking erforderlichen Prozess zu berücksichtigen. Organisationen sollten die Zeit und den Aufwand anerkennen, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass Benchmarking-Initiativen tatsächlich einen Mehrwert schaffen. Beim Benchmarking geht es nicht einfach darum, online zu gehen, Daten von anderen Organisationen zu finden und Ihre Messwerte zu vergleichen. Organisationen müssen sicherstellen, dass sie vergleichbare Geschäftsprozesse messen und dass ihre Informationen zuverlässig sind. Um echte Verbesserungen auf der Basis von Benchmarking zu erreichen, muss man sich zu einem Prozess verpflichten, der nicht ohne Herausforderungen auskommt.

Es gibt drei große Stolpersteine, auf die Unternehmen normalerweise beim Benchmarking stoßen:

1. Schwierigkeiten beim Zugriff auf zuverlässige Daten und Informationen.
2. Das Projekt wurde nicht bis zur Fertigstellung abgeschlossen.
3. Vernachlässigung der Zeit- und Kosten Planung für das Benchmarking und die richtige Zuordnung der Ressourcen.

Erstens sind Prozessmaßnahmen und Benchmarks in den meisten Organisationen proprietär und idiosynkratisch. Daher haben Organisationen Schwierigkeiten, den Daten aufgrund fehlender Relevanz oder Gültigkeit zu vertrauen. Zweitens können Unternehmen den Benchmarking-Prozess oft nicht abschließen. Benchmarking-Bemühungen werden häufig aufgegeben oder vergessen, bevor die letzte Phase des Projekts – Anpassung und Anwendung bewährter Praktiken, die während der Analyse gefunden wurden – abgeschlossen ist. Die Konzentration auf die von den Benchmarks ermittelten Daten und Leistungslücken, ohne dass ein auf den Informationen basierender Aktionsplan erstellt wird, führt nicht zu tatsächlichen Verbesserungen. Eine Organisation muss sich Zeit nehmen, um Schritt für Schritt zu den qualitativen Informationen zu gelangen – den Treibern und Aktivitäten –, die eine Best Practice darstellen. Diese Elemente müssen berücksichtigt werden, damit eine Organisation erkennen kann, warum eine bestimmte bewährte Methode funktioniert und wie diese auf ihre eigenen Prozesse angewendet werden kann. Schließlich ist der Aufwand, Benchmarking-Daten und -Informationen zu erhalten, häufig zeitintensive und kostspielig, viel Unternehmen übersehen dies aber häufig und sehen Benchmarking nicht als Geschäftspriorität. Unternehmen gehen oft ohne einen echten Plan in ein Benchmarking-Projekt und fordern die Mitarbeiter auf, geeignete Benchmark-Datenbanken zu finden, ohne jedoch bestimmte Parameter oder Anforderungen für die Qualität oder den Umfang dieser Datenbankvergleiche festzulegen. Fehlende Planung und Ausrichtung kann zu noch längeren Vorlaufzeiten führen, bevor verwertbare Informationen gefunden werden. Wenn Mitarbeiter zusätzlich zu ihren regulären Aufgaben mit Benchmarking-Aufgaben betraut werden, fällt das oft zulasten ihrer gesamten Aufgaben. Organisationen müssen Benchmarking zu einer expliziten Priorität machen, indem sie Ressourcen zuweisen und eine Strategie entwickeln. Effektives Benchmarking konzentriert sich auf den Nutzen der Daten und Informationen, nicht auf die Daten selbst. Die Entwicklung von Projektplänen, die einen Business Case sowie Ressourcen für den Wandel unterstützen, sowie Maßnahmen und Meilensteine für die Implementierung beinhalten, ermöglicht echte Prozessverbesserungen. Die oben genannten Benchmarking-Herausforderungen waren in den letzten zehn Jahren allgemeine Probleme. Benchmarking-Daten tendierten dazu, einen funktionalen Bereich anzusprechen und erlaubten keine Einblicke in das Unternehmens- und Geschäftsmodell. Das APQC's Open Standards Benchmarking versucht dieses Problem zu beseitigen, indem es eine gemeinsame Taxonomie (APQC's PCF) verwendet und relevante, geprüfte Daten von Organisationen in vielen Branchen korreliert. Mithilfe von Benchmarking-Tools, die das Potenzial für das Lernen über industrielle oder funktionale Grenzen hinweg erkennen, können Unternehmen wachsen und innovative Verbesserungen erzielen.

 

FAZIT

Veränderung ist unvermeidlich. Die Forschung von APQC zeigt, dass Unternehmen, die sich Veränderungen zu eigen machen und sich dadurch auszeichnen, Benchmarks sind, um Best Practices systematisch zu identifizieren und in ihr Geschäft zu übertragen. Für viele dieser Organisationen zeigt das Value-Benchmarking signifikante Einsparungen. Texas Instruments hat zum Beispiel die Kosten für den Bau einer 500 Millionen US-Dollar teuren Fertigungsanlage für Wafer vermieden, indem sie interne Prozesse benchmarkten und das vorhandene Wissen und Best Practices innerhalb der Organisation nutzte. Ein weiteres APQC-Mitglied - ein globaler Konsumgüterhersteller - dokumentierte ein Einsparpotenzial von 33 Millionen US-Dollar durch die Übernahme von Best Practices, die durch eine von APQC unterstützte interne Benchmarking-Studie aufgedeckt wurden.
Obwohl nicht jedes Unternehmen Einsparungen auf dieser Ebene sieht, führt Benchmarking die Unternehmen zu neuen Höhen, indem sie die Leistung bestimmter Prozesse und letztendlich der gesamten Organisation steigert. Für andere Organisationen verbessert das Benchmarking die Effizienz seiner Kerngeschäftsaktivitäten wie Planung, Verbesserung, Budgetierung und Leistungsmanagement. Die Methoden und Definitionen in diesem Artikel bieten eine solide Grundlage für die Erstellung eines Plans für Benchmarking und die anschließende Umsetzung der Informationen die das Benchmarking aufdeckt.

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Teil 3: KPI