Seit mehr als einem Jahrzehnt nutzen Personalabteilungen das Shared-Services-Modell, um Transaktionsarbeit für das Unternehmen zu erledigen. Im Laufe der Jahre hat der Einsatz von Shared Services die administrativen HR-Kosten gesenkt, die Reaktionszeiten verkürzt und die Qualität der routinemäßigen HR-Arbeit verbessert, mit dem Ziel, die Zufriedenheit der HR-Kunden zu erhöhen.
In einem E-Mail-Interview erläuterten Shared-Services-Experten, wie Unternehmen heute das HR-Shared-Services-Modell (HRSS) verfeinern, um optimale Ergebnisse zu erzielen.
Die Experten und Benchmarking Center Europe erheben seit mehr als zehn Jahren Benchmarks für HR Shared Services. In dieser Zeit haben sich HR Shared Services (HRSS) weiterentwickelt. Können Sie uns einige der wichtigsten Veränderungen nennen, die Sie beobachtet haben?
Im Zuge der Entwicklung von HRSS-Organisationen haben wir eine Erweiterung des Aufgabenbereichs, eine Anpassung der Rollen von Servicecentern, überarbeitete Führungsstrukturen und einen verstärkten Einsatz von Technologie und Automatisierung beobachtet. Erstens haben sich Shared-Service-Organisationen in der Wertschöpfungskette nach oben bewegt, um komplexere Dienstleistungen zu erbringen, die über die ursprünglichen Ziele für Verwaltungs- und Transaktionsarbeit hinausgehen. In dem Maße, in dem sich der Arbeitsumfang vergrößert hat, mussten auch die Fähigkeiten und der Personalbestand der Shared Services angepasst werden. Wir beobachten einen verstärkten Einsatz von "Tier 2"-Spezialisten, die diese fortschrittlichen Dienstleistungen erbringen, und wir haben festgestellt, dass die erforderlichen Fähigkeiten um Beratung, kritisches Denken und Datenanalyse erweitert wurden. Vom Standpunkt der Unternehmensführung aus gesehen, berichten immer mehr HRSS-Organisationen aufgrund der Ausweitung von Shared-Services-Modellen erhöht an multifunktionale Führungskräfte oder Nicht-HR-Führungskräfte als in der Vergangenheit. Schließlich setzen HRSS-Organisationen auf fortschrittliche Technologien und Automatisierung, um die Effizienz zu steigern und die Erfahrungen der Mitarbeiter mit der Personalabteilung zu verbessern.
Benchmarking Center Europe wird oft nach den Dienstleistungen gefragt, die HRSS-Organisationen mit zunehmender Reife in Betracht ziehen sollten. Welche Dienstleistungen werden typischerweise im Zuge der Reifung von HRSS-Organisationen von HR-Kompetenzzentren (COE) und HR-Geschäftspartnern in HRSS-Organisationen verlagert?
Es gibt eine Reihe von Dienstleistungen, die für reife HRSS-Organisationen in Frage kommen. Zu den häufigsten gehören Mitarbeiter- und Arbeitsbeziehungen, Talentakquise, organisatorische Effektivität, Geschäftsanalysen und Projektmanagementdienste. Im Bereich der Mitarbeiterbeziehungen verbleiben einige Zuständigkeiten bei den COEs und den HR-Geschäftspartnern, aber die Servicecenter übernehmen oft den Aufnahmeprozess und die Einstufung der Fälle, und in ausgereifteren Modellen kann das Servicecenter auch die Untersuchungen durchführen oder unterstützen. Bei der Talentakquise kann HRSS viele Aspekte abdecken, wie z. B. die Suche und das Screening von Bewerbern, die Planung von Vorstellungsgesprächen, die Vorbereitung von Angebotsschreiben und die Koordinierung des Onboardings von Mitarbeitern. HRSS ist aufgrund seiner Position als Drehscheibe für Personal- und Mitarbeiterdaten gut geeignet, um Geschäftsanalysedienste anzubieten. Außerdem ist HRSS oft für die Umstrukturierung des Unternehmens verantwortlich, so dass es eine natürliche Entwicklung ist, diese Erfahrungen und Fähigkeiten zu nutzen, um PMO-Dienste (Project Management Office) auf breiterer Basis anzubieten.
Viele unserer Mitglieder setzen auf Automatisierung, um die Leistung des HRSS zu verbessern. Was sind die gängigsten Methoden, die HRSS-Organisationen Ihrer Meinung nach zur Automatisierung einsetzen?
Die Automatisierung wird sowohl für Kundenschnittstellen als auch für funktionale Prozesse erfolgreich eingesetzt. Wir sehen, dass Chatbots als Ergänzung zu Live-Agenten eingesetzt werden, da die Bots schnelle Antworten auf einfache Anfragen geben oder helfen können, Anfragen an die richtige Stelle weiterzuleiten. Diese Echtzeit-Serviceoption wird von vielen Mitarbeitern bevorzugt. Im Bereich der Talentakquise haben wir Kunden bei der Auswahl und Implementierung von virtuellen Assistenten mit künstlicher Intelligenz unterstützt, um viele Aspekte der Interaktion mit Bewerbern zu automatisieren und umfangreiche Rekrutierungsanforderungen mit großem Erfolg zu bewältigen. HRSS-Organisationen nutzen auch die Automatisierung von Roboterprozessen (RPA), um Routineprozesse wie die Verwaltung von Mitarbeiterdaten, die Gehaltsabrechnungen und das Ausscheiden von Mitarbeitern zu automatisieren.
Sind Sie der Meinung, dass das Phänomen der "Großen Resignation" auch HRSS-Organisationen betrifft? Welche Maßnahmen können HRSS-Leiter ergreifen, um HRSS-Mitarbeiter zu behalten?
In normalen Arbeitsmärkten ist die Fluktuation in Service-Centern relativ hoch, so dass die "Great Resignation" dieses Problem für HRSS-Organisationen sicherlich verschärft hat. Einige Unternehmen waren nicht in der Lage, das Serviceniveau zu halten, da die Zahl der Mitarbeiter zurückging und es zu größeren Verzögerungen bei der Einstellung von Ersatzkräften kam. Da jedoch immer mehr Organisationen hybride Arbeitsmodelle einführen und ihre Arbeitszeiten flexibler gestalten, trägt dies dazu bei, Mitarbeiter zu halten, die andernfalls ausscheiden würden.
Die Benchmarking-Studie mit den interviewten Experten und dem Benchmarking Center Europe erhebt eine Vielzahl von HRSS-Leistungskennzahlen. Welche sind einige wichtige Leistungsindikatoren (KPIs), die alle HRSS-Organisationen verfolgen sollten?
Ähnlich wie bei einer Balanced Scorecard empfehlen wir, Kennzahlen zu wählen, die Ihre Kunden, Mitarbeiter, Effizienz und Kosten abdecken. Personalkennzahlen beziehen sich naturgemäß auf Ihre Gesamtkosten und sind auch mit Effizienzkennzahlen verknüpft. Einige der von uns empfohlenen Schlüsselkennzahlen, die auch in unserer Benchmarking-Studie enthalten sind, sind:
- Auflösung beim ersten Kontakt
- Durchschnittliche Geschwindigkeit bis zur Antwort
- Kundenzufriedenheit
- Durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation
- Anzahl der Anrufe/Anfragen pro Service-Center-Mitarbeiter
- Anzahl der Transaktionen pro Service-Center-Mitarbeiter
- Gesamtkosten des Service Centers pro betreute Mitarbeiter
